Le leadership contextuel: l'ingrédient manquant dans les programmes de développement

Dans le paysage en évolution du leadership, la nécessité d’intégrer le contexte dans le développement du leadership n’a jamais été aussi critique. Le leadership est souvent imaginé comme des individus dynamiques guidant les organisations vers le succès, mais la façon dont les programmes de développement du leadership sont conçus, étudiés et mis en œuvre néglige souvent un élément essentiel : le contexte. Sans ce facteur clé, ces programmes risquent de devenir des solutions génériques qui ne parviennent pas à relever les défis uniques auxquels les dirigeants sont confrontés, ce qui limite en fin de compte leur impact et leur pertinence à long terme. En intégrant le contexte dans la façon dont le leadership est compris, les organisations s’assurent que les efforts de développement du leadership ne sont pas seulement des pratiques exemplaires, mais les bonnes pratiques pour leur environnement unique.

Pourquoi le leadership contextuel est-il important ?

La notion de contexte est un sujet pertinent pour les chercheurs et les praticiens. Dans un article universitaire récemment publié¹, des chercheurs introduisent l’idée de « leadership zombie », qu’ils décrivent comme la manifestation de pratiques de leadership dépassées qui persistent bien qu’elles se soient avérées inefficaces. Les auteurs soutiennent que ces idées dépassées se concentrent souvent trop sur les leaders individuels – leurs traits, leurs décisions ou leur charisme – sans tenir compte de la situation dans son ensemble : l’environnement dans lequel ils opèrent et les personnes avec lesquelles ils travaillent. Par exemple, la croyance selon laquelle « les leaders naissent et ne sont pas faits » ignore le fait qu’un leadership fort dépend de la façon dont les leaders sont capables de s’adapter aux situations et aux défis uniques qui se présentent à eux. En s’accrochant à ces idées dépassées, on risque de voir les programmes de développement du leadership enseigner des approches trop génériques pour fonctionner dans le monde complexe d’aujourd’hui. Ces chercheurs soutiennent que le leadership devrait être considéré comme un effort de groupe, façonné par les relations et l’environnement, plutôt que comme quelque chose défini uniquement par des traits individuels.

Un article de synthèse sur le déficit de contexte dans le leadership² souligne en outre comment la recherche sur le leadership néglige souvent le contexte en tenant rarement compte des circonstances et de l’environnement où le leadership se produit. Au lieu de cela, la recherche sur le leadership a tendance à se concentrer sur les comportements ou les qualités des leaders, comme être inspirant ou décisif, sans se demander comment ces comportements interagissent avec des éléments tels que la dynamique d’équipe, la culture d’entreprise ou les défis de l’industrie. De nombreuses approches du leadership semblent excellentes en théorie, mais ne sont pas à la hauteur dans la vie réelle parce qu’elles ne tiennent pas compte des situations uniques auxquelles les leaders sont confrontés. Par exemple, bien qu’être un leader « transformationnel » ou « serviteur » puisse bien fonctionner dans certaines situations, il ne sera pas efficace partout à moins qu’il ne s’aligne sur les besoins et les pressions spécifiques de l’organisation ou de l’équipe.

Pour résoudre ce problème, les programmes de développement du leadership doivent faire du contexte une priorité s’ils veulent favoriser un leadership efficace dans leur milieu unique. Cela signifie qu’il faut aider les dirigeants à comprendre comment évaluer leur environnement, s’adapter aux changements et travailler efficacement dans différents contextes. Les praticiens devraient envisager l’intérêt d’utiliser des exemples concrets, des récits et des outils qui illustrent le leadership en action, et pas seulement en théorie.

L’approche centrée sur le contexte de SuccessFinder

Chez SuccessFinder, le contexte n’est pas seulement une réflexion après coup, c’est la pierre angulaire de notre approche du développement du leadership. Notre cadre de compréhension du contexte unique des employés décompose ce concept général en cinq couches (rôle professionnel, travail, équipe, leadership et culture), chacune jouant un rôle crucial dans l’élaboration des comportements nécessaires à la réussite. En accordant de l’attention à ces couches dans nos solutions de développement du leadership, nous permettons aux organisations d’aligner les gens sur les attentes de manière à maximiser l’impact et à favoriser l’excellence du leadership.

Le poste

Le cadre contextuel de SuccessFinder est structuré comme une série de niveaux imbriqués, car chaque couche s’appuie sur celles qu’elle contient et les influence. Au niveau du poste, nous identifions les aspects fondamentaux du poste d’un individu, tels que son titre, sa fonction et ses responsabilités. Ces éléments fondamentaux façonnent les opportunités, les compétences et les expériences auxquelles l’individu est exposé, ce qui donne lieu à une nouvelle voie de développement. Considérez les comportements clés pertinents pour un chef d’équipe de vente. Les responsables des ventes sont constamment rejetés par les clients potentiels, ils doivent motiver leur équipe, négocier des accords et convaincre les parties prenantes internes (par exemple, les équipes produit ou financières) de soutenir les initiatives de vente. Étant donné que les performances de vente sont hautement mesurables, les dirigeants doivent analyser les données pour ajuster les stratégies, optimiser les prix ou améliorer l’efficacité de l’équipe. Ce ne sont là que quelques exemples de la raison pour laquelle le développement du leadership dans ce contexte peut nécessiter de se concentrer sur des compétences comportementales uniques au cœur de ce travail.

Le travail

La véritable agilité comportementale émerge lorsque nous allons au-delà des titres de poste pour comprendre le travail lui-même, y compris la nature des tâches, le rythme, la complexité et la façon dont les employés interagissent avec les données, les clients ou les équipes. Par exemple, pour prendre l’exemple de notre chef d’équipe de vente, un contexte de travail qui implique que le leader soit fréquemment en contact avec les clients et qu’il influence les grands comptes d’entreprise où les relations avec les principales parties prenantes sont essentielles peut devoir se concentrer beaucoup plus sur le développement des compétences en négociation et en gestion des relations. Par conséquent, il est utile de comprendre les véritables caractéristiques du travail au-delà du titre du poste pour déterminer quand certains comportements sont essentiels au succès.

L’équipe

Ensuite, le  niveau de l‘équipe contextualise davantage le type de travail qu’une personne effectue en tenant compte de la dynamique d’équipe, de la collaboration et de la composition du groupe. Les comportements de leadership importants peuvent différer selon qu’une personne dirige des individus, dirige d’autres leaders ou collabore dans une structure dirigée par les pairs. Par exemple, une personne à la tête d’une équipe d’experts techniques peut avoir besoin de mettre l’accent sur une communication et une prise de décision claires, tandis que les leaders peuvent nécessiter de meilleures compétences en coaching et en alignement stratégique. Même chose si un leader gère une équipe nouvellement formée prête à conquérir le monde par rapport à une équipe désengagée qui a récemment connu des revers majeurs, l’état de l’équipe nécessitera des comportements de leadership différents.  

Le leadership

La couche Leadership étend cette perspective, en tenant compte des attentes d’une organisation en matière de leadership, de la portée de l’influence et des objectifs plus larges ou des mandats de leadership qui se répercutent sur les équipes et les individus. Par exemple, si la haute direction se concentre sur la perturbation et l’expansion de l’industrie, l’individu devra peut-être privilégier la pensée innovante, l’agilité et la capacité à gérer le changement à plusieurs niveaux de l’organisation. Si, d’autre part, l’entreprise cherche à réduire considérablement ses dépenses et à se différencier grâce à une stratégie à faible coût, le dirigeant peut avoir besoin d’analyser souvent les données financières pour identifier les inefficacités et mettre en œuvre des stratégies pour rationaliser les opérations.

La culture

Enfin, au plus haut niveau, la culture établit les attentes comportementales globales, qu’il s’agisse de renforcer les valeurs existantes ou de façonner une culture ambitieuse pour l’avenir. La culture joue un rôle central dans la définition des comportements de leadership jugés importants au sein d’une organisation. Les valeurs, les normes et les attentes ancrées dans la culture d’une organisation influencent la façon dont les leaders sont perçus et les comportements encouragés ou découragés. Par exemple, dans une culture qui privilégie l’innovation et la prise de risque, les comportements de leadership tels que la créativité, l’agilité et la capacité à inspirer le changement sont très appréciés. À l’inverse, dans une culture qui met l’accent sur la stabilité et la cohérence, des comportements tels que la planification méticuleuse, le respect des protocoles et la gestion des risques deviennent plus critiques. La compréhension du contexte culturel permet aux leaders d’aligner leurs comportements sur les valeurs de l’organisation, améliorant ainsi leur efficacité et favorisant un environnement de travail cohésif. En intégrant des considérations culturelles dans les programmes de développement du leadership, les organisations peuvent s’assurer que leurs dirigeants sont équipés des comportements nécessaires pour prospérer dans leur paysage culturel unique.

En intégrant ces couches dans notre approche du développement du leadership, nous créons une connaissance de soi contextuelle, aidant les dirigeants et les employés à comprendre leur environnement unique et à développer l’agilité nécessaire pour exceller. Par conséquent, les leaders à tous les niveaux disposent des informations dont ils ont besoin pour naviguer dans la complexité, stimuler les performances et cultiver l’excellence du leadership. Un exemple frappant de cette approche est notre partenariat avec un chef de file canadien canadien de services de gestion de patrimoine. Ce client a fait face à une croissance organisationnelle importante et avait besoin de développer un bassin de leaders capable de naviguer ce changement. SuccessFinder est devenu un pilier de leur stratégie de développement du leadership, intégrant des évaluations sur mesure qui s’alignaient sur leur culture et leurs objectifs organisationnels.

Les éléments clés de l’approche de SuccessFinder avec le client sont les suivants :

• Séance de rétroaction de leadership sur mesure : Les gestionnaires débutants ont participé à des séances de rétroaction de groupe, tandis que les cadres ont reçu un accompagnement personnalisé pour aligner leurs plans de développement sur leurs rôles.
• Indices de référence comportementaux : À l’aide de l’Échelle du leadership de SuccessFinder, le client a identifié des besoins spécifiques en matière de leadership contextuel pour différents niveaux organisationnels.
• Analyse d’équipe : L’analyse des données comportementales a été utilisée pour découvrir les forces uniques de l’équipe, les défis et les opportunités d’amélioration de la collaboration et de l’efficacité. En tenant compte des différentes dynamiques de leurs équipes, les leaders ont pu adapter les plans et les stratégies de développement pour augmenter l’efficacité de l’équipe.

Cette stratégie contextuelle a permis à cette organisation d’accroître l’engagement des employés, d’améliorer la rétention et de créer des leaders plus agiles et efficaces.

Réinventer le développement du leadership

Pour relever les défis du leadership moderne, il faut passer de solutions universelles à des approches qui englobent les complexités du leadership dans des environnements réels. Vous trouverez ci-dessous plusieurs stratégies pour adopter une approche contextuelle dans les initiatives de développement du leadership. Pour illustrer davantage la façon dont ces stratégies peuvent être mises en œuvre, nous nous sommes appuyés sur le partenariat de SuccessFinder avec une organisation cliente du secteur de l’énergie.

1. Utilisez une évaluation basées sur les données pour identifier l’adéquation contextuelle

Les évaluations comportementales, comme celles fournies par SuccessFinder, peuvent aider les organisations à mesurer le potentiel de leadership dans leur contexte unique. Au lieu de s’appuyer sur des traits de leadership génériques, les entreprises devraient analyser les modèles de comportement qui mènent au succès dans leur environnement spécifique et utiliser ces informations pour adapter les plans de développement.

Ce client a reconnu le besoin crucial d’un leadership fort pour naviguer efficacement dans les complexités de l’industrie. Compte tenu des progrès technologiques, des changements réglementaires et des changements du marché, investir dans le développement du leadership a été jugé essentiel pour maintenir leur avantage concurrentiel. Pour relever ces défis, ce client a fait appel à SuccessFinder en tant qu’outil d’évaluation capable d’offrir des données en temps réel à l’appui des décisions de sélection et de développement du leadership tout en fournissant des informations au niveau organisationnel.

2. Définir les attentes en matière de leadership à plusieurs niveaux

Les leaders opèrent dans différents niveaux de contexte : équipe, fonction et à l’échelle de l’entreprise. Les organisations doivent établir des compétences de leadership claires, spécifiques au contexte, qui s’alignent sur les réalités de leur entreprise, de leur secteur et de leur culture. Par exemple, les gestionnaires de première ligne peuvent avoir besoin de se concentrer sur l’exécution et la motivation de l’équipe, tandis que les hauts dirigeants doivent mettre l’accent sur la réflexion stratégique et la gestion du changement.

Le programme de développement du leadership du client a été conçu dans un souci d’évolutivité. Sur une base annuelle, ils souhaitaient élargir le programme pour évaluer les meilleurs talents, des contributeurs individuels aux cadres. C’est dans cet esprit qu’ils ont voulu établir des repères comportementaux avec SuccessFinder afin de refléter les compétences nécessaires aux leaders talentueux dans différentes fonctions et niveaux de leadership.

3. Aligner le développement du leadership sur la culture organisationnelle

La culture façonne la façon dont le leadership est perçu et pratiqué. Les organisations doivent s’assurer que la formation au leadership renforce les valeurs culturelles, qu’il s’agisse d’innovation, de collaboration ou d’orientation client. Cet alignement aide les leaders à agir de manière à trouver un écho auprès de leurs équipes et à stimuler l’engagement.

Pour assurer l’intégration dans la culture organisationnelle de cette organisation, les principes et les pratiques de leadership promus dans le cadre du programme ont été alignés sur les valeurs et les objectifs stratégiques de l’organisation. Des mécanismes de renforcement et de soutien continus ont également été mis en place pour soutenir les efforts de développement du leadership au fil du temps.

4. Intégrer des scénarios du monde réel et du coaching

Les programmes de leadership doivent inclure une formation spécifique au contexte, telle que des études de cas, des simulations ou un accompagnement en cours d’emploi qui reflète les défis réels auxquels les leaders sont confrontés dans leurs rôles. Les programmes de mentorat peuvent également jumeler des leaders en développement avec des cadres expérimentés qui comprennent la dynamique unique de l’organisation.

Dans le cas de ce client, il s’agissait de s’assurer qu’il disposait d’un bassin stable d’employés à fort potentiel. Une fois que ces personnes ont été identifiées, elles ont été organisées en cohortes pour une série d’ateliers de développement et de séances d’accompagnement visant à améliorer les capacités de leadership et la connaissance de soi. Les séances ont été élaborées à l’aide des résultats de l’évaluation SuccessFinder et adaptées pour s’aligner sur les rôles futurs des participants au sein de l’organisation. Les rapports SuccessFinder intègrent un large éventail de données, y compris l’approche d’une personne pour résoudre les problèmes, la façon dont elle fait son travail, ses facteurs de motivation et ses incitations professionnelles, ainsi que des stratégies d’adaptation, pour n’en nommer que quelques-unes. Les participants ont été invités à évaluer dans quel contexte leur comportement de base soutiendrait leurs objectifs et dans quelle situation, ils devraient faire preuve d’un muscle différent et démontrer des comportements différents qui correspondraient mieux à leur contexte. Les managers ont été invités à se joindre à eux pour mieux comprendre les membres de leur équipe en vue des futures évaluations de performance. Ils ont discuté des raisons pour lesquelles les participants ont été sélectionnés pour le programme, ont fait le point sur les résultats de SuccessFinder et ont fourni des conseils pour élaborer un plan de développement efficace.

Conclusion

À une époque de complexité et de changement, l’efficacité du leadership dépend de sa capacité à résonner avec le contexte. En allant au-delà des paradigmes dépassés du leadership zombie et en s’attaquant au déficit de contexte, les organisations peuvent créer des programmes de développement du leadership qui sont non seulement pertinents, mais aussi transformateurs. L’avenir du leadership ne réside pas dans des solutions universelles, mais dans la capacité de s’adapter, d’évoluer et de diriger dans la tapisserie unique de chaque situation.

Chez SuccessFinder, nous croyons qu’il est important de donner aux leaders les moyens de libérer leur potentiel en adaptant leur développement aux environnements dans lesquels ils naviguent. En adoptant le pouvoir du contexte, nous pouvons créer un nouveau paradigme pour le leadership, un paradigme aussi dynamique et diversifié que les défis qu’il cherche à relever.

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¹ Haslam, Alvesson, and Reicher (2024); Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us.

² Johns (2024); The context deficit in leadership research.