Le mythe confortable de la connaissance de soi

Nous répétons aux leaders que tout commence par la connaissance de soi : connaître ses forces, ses limites. C’est devenu un mantra. Le problème, c’est que cette idée est confortable. Elle place le leadership du côté de l’introspection individuelle, et rassure l’ego. Dans la réalité, ce n’est pas toujours ce qui fait dérailler les leaders. Sur le terrain, je rencontre très rarement des leaders “en manque de connaissance de soi”. Au contraire, la majorité peuvent nommer leurs forces, leurs valeurs et même leurs angles morts. Ce qui les surprend, en revanche, c’est à quel point leur lecture de leur équipe est partielle, parfois complètement décalée de ce que les membres vivent au quotidien. Ils ne connaissent pas la façon dont leur équipe fonctionne réellement, de ce qui la freine ou la renforce au quotidien.

La recherche en leadership est claire : les leaders peuvent surestimer leur capacité à comprendre comment ils sont perçus et comment leurs équipes fonctionnent. Ils interprètent la réalité à travers leurs propres schémas mentaux et attentes implicites, qu’ils projettent sur les autres. C’est précisément ce que montrent les théories implicites du leadership (Implicit Leadership Theories)ⁱ. Ce biais s’étend même aux émotions : nous voyons ce que nous nous attendons à voirⁱⁱ. Résultat : des angles morts.

Ces angles morts ont des effets bien réels. Malgré le talent et de bonnes relations entre collègues, seulement 35 % des équipes dites “idéales” surpassent réellement les équipes moyennes, et à peine 23 % livrent à tempsⁱⁱⁱ. Sur le plan du climat, le constat est tout aussi préoccupant : seuls 18 % des employés se sentent pleinement en sécurité pour exprimer une opinion impopulaire^iv. Le désaccord, pourtant essentiel à la performance collective, est peu exprimé.

Ce décalage se reflète aussi dans la manière dont les leaders définissent leurs priorités. Près d’un gestionnaire sur deux identifie le maintien de l’engagement comme son principal défi^v. Or, ce qui freine l’engagement n’est pas toujours un manque de motivation ou d’efforts individuels, mais une compréhension partielle, voire erronée, de la façon dont l’équipe fonctionne réellement au quotidien.

Dans ce contexte, il n’est pas étonnant que près d’un employé sur deux perçoive les activités de consolidation d’équipe traditionnel (team‑building) comme artificiel ou déconnecté de leur réalité^vi. Quand les interventions ciblent les individus ou les symptômes visibles plutôt que les dynamiques d’équipe réelles, l’adhésion ne suit pas.

Les leaders lisent les comportements de l’équipe comme de l’alignement, alors que c’est simplement de l’adaptation

Ce que les leaders interprètent comme « voilà ce que mon équipe préfère » est, bien souvent, un phénomène d’adaptation plutôt qu’un véritable alignement. Les équipes ajustent leurs comportements en fonction des attentes implicites qu’elles perçoivent chez leur leader^vii. Elles s’alignent sur ce qui est sécuritaire, prévisible et socialement moins coûteux, non pas parce qu’elles sont en accord, mais parce que c’est le chemin amenant moins de frictions. La recherche sur le silence organisationnel montre clairement que les membres d’une équipe retiennent leurs opinions et modulent leurs comportements lorsque l’expression d’un désaccord est perçue comme risquée ou inutile^viii. Ce n’est pas un manque de courage. C’est une stratégie. Le désalignement pourrait être corrigé si les équipes disaient ce qu’elles pensent, sauf qu’elles ne le font pas. Et pas par manque d’opinion. C’est une stratégie de survie sociale^ix. On sous-estime énormément ce que ça coûte, pour quelqu’un, de dire à un leader : « Tu te trompes », « Ce n’est pas ça qu’on préfère » ou « Tu penses X, mais l’équipe fonctionne comme Y. »

Les leaders, eux, interprètent cette adaptation comme du consensus. Ils lisent l’absence de friction comme un signal d’adhésion, sans toujours vérifier si leurs intentions ont été comprises ou partagées. Ce qu’ils observent n’est donc pas la réalité de l’équipe, mais la conséquence de leurs propres attentes qui sont projetées. Autrement dit, ils ne voient pas leurs équipes : ils voient leurs propres projections. Cela crée un faux consensus^x. La littérature est unanime : les individus surestiment systématiquement à quel point les autres partagent leurs intentions, leurs préférences et leurs façons de raisonner, et cet effet est particulièrement marqué chez les leaders qui prennent fréquemment des décisions^xi. Cette illusion crée une impression d’alignement qui n’a souvent jamais existé : les leaders confondent ce qu’ils voulaient dire avec ce qui a réellement été interprété, et assimilent le silence ou l’absence d’opposition à une validation implicite^xii.

Chaque fois que personne ne contredit, la certitude du leader se renforce. Il devient plus confiant dans ses lectures, moins enclin à douter, et encore moins susceptible de vérifier ses hypothèses. La boucle est alors parfaite : le leader présume le consensus, l’équipe s’adapte pour maintenir la relation et la stabilité, le silence confirme l’illusion, et la confiance du leader augmente^xiii. Comme certains diront, un leader peut être « souvent dans l’erreur, mais jamais dans le doute. » L’alignement apparent n’est pas signe de cohésion, mais le résultat d’une dynamique qui s’organise autour des projections du leadership, maintenant une performance acceptable, mais pas optimale.

Quand les leaders projettent et les équipes s’adaptent

Ce cycle d’adaptation produit des échecs silencieux : rien n’explose, mais rien ne s’aligne vraiment. Le leader continue de croire qu’il est compris. L’équipe continue de s’ajuster. Et l’écart se perpétue.

Pourquoi les approches actuelles échouent

Les approches actuelles du leadership reposent sur une erreur de diagnostic. Elles traitent le leadership comme un problème individuel, alors qu’il est fondamentalement relationnel et systémique^xivxv. Les évaluations individuelles agissent comme des miroirs : elles aident les leaders à mieux se voir. Dans plusieurs organisations, j’ai vu des leaders investir beaucoup de temps et d’énergie dans des profils, des évaluations et des ateliers de développement personnel, avec un réel désir de progresser. Pourtant, quelques mois plus tard, les mêmes irritants d’équipe refaisaient surface, presque inchangés. Non pas parce que les outils étaient mauvais, mais parce qu’ils n’avaient jamais permis de comprendre la dynamique réelle de l’équipe. Le problème n’est pas que les leaders ne se connaissent pas. Le problème, c’est qu’ils utilisent cette connaissance comme point d’arrivée, plutôt que comme point de départ.

Comme le leadership est relationnel. Le leader devient quelqu’un dans son équipe. Le leadership n’existe donc pas hors contexte. Il n’existe pas en dehors d’une équipe.

Quand les forces deviennent des excuses

Les approches fondées sur les forces, bien qu’utiles et largement répandues, comportent un risque souvent sous-estimé : celui de figer les comportements au lieu de les rendre adaptatifs. Dans la pratique, les forces sont fréquemment mobilisées comme des justifications identitaires, « c’est mon style », « c’est ma force », « c’est comme ça que je fonctionne ». Ce type de langage transforme des préférences comportementales en traits stables, difficilement questionnables^xvi. Il n’est pas rare d’entendre des leaders expliquer des tensions persistantes par des phrases comme : “Je suis quelqu’un de direct” ou “ma force, c’est la clarté”. Sur le terrain, ces forces sont rarement le problème en soi ; c’est leur activation répétée, sans ajustement au contexte de l’équipe, qui finit par produire un problème.

Une fois qu’un comportement est reconnu comme une force, il devient plus complexe de le remettre en cause, même lorsque son impact sur l’équipe est ambigu ou contre-productif parce que les leaders ont tendance à évaluer leurs comportements à partir de leurs intentions plutôt qu’à partir de leurs effets réels^xvii. Le leader peut alors concentrer ses efforts sur l’expression de soi, être plus clair, plus affirmé, plus aligné avec ses intentions, sans nécessairement s’interroger sur la manière dont ces comportements sont interprétés et absorbés par ses employés. L’angle mort ne réside pas dans l’identité du leader, mais dans l’effet qu’il produit au sein de son équipe. Ce phénomène bien documenté dans les travaux sur la perception sociale et le leadershipx^viii.

C’est dans cette optique que notre cadre d’excellence en leadership Cadre de référence de l’excellence en leadership SuccessFinder propose les cinq orientations comme des axes d’attention plutôt que comme un modèle normatif. Ces orientations ne visent pas à définir un style idéal, mais à soutenir une lecture fine du contexte et de la dynamique d’équipe. Une orientation peut être pertinente et mobilisatrice dans une situation donnée, puis devenir limitante si elle est activée sans tenir compte de l’évolution de l’équipe.

Par exemple, un leader reconnu pour sa clarté et sa capacité à décider rapidement peut s’appuyer sur ces forces pour apporter de la structure et de l’efficacité. Toutefois, dans une équipe hautement autonome et experte, cette même clarté peut être vécue comme une fermeture au dialogue. Les recherches sur la sécurité psychologique montrent que lorsque les signaux envoyés par le leader laissent entendre que les décisions sont déjà prises, les membres de l’équipe réduisent volontairement leur prise de parole et leur contribution^xix. Les membres cessent alors de proposer des alternatives, non par alignement réel, mais parce qu’ils perçoivent que la décision est déjà prise. En l’absence d’une lecture fine de cette réaction, le leader peut renforcer ce qu’il considère être sa force, cadrer davantage, accélérer, sans voir que l’équipe s’adapte en réduisant sa contribution. Ce qui était une force individuelle devient alors un facteur silencieux de désengagement collectif.

De la connaissance de soi à la connaissance d’équipe

Dans ce contexte, la connaissance de soi doit être repensée. En leadership, elle ne peut se limiter à la capacité de décrire ses préférences, ses valeurs ou ses intentions. Un leader est réellement conscient de lui-même lorsqu’il est capable d’anticiper avec justesse comment ses comportements seront interprétés et vécus par son équipe. Autrement dit, une connaissance de soi pertinente est à la fois introspective et extrospective^xx.

C’est ici qu’émerge la notion de connaissance d’équipe. C’est souvent à ce moment‑là, en coaching, que le déclic se produit : le leader cesse de se demander “Qui suis‑je comme leader ?” pour se demander “Que devient mon équipe quand je fais X ?”. Ce déplacement du regard est rarement intuitif, mais il est déterminant. Elle permet au leader de comprendre non seulement ce qu’il fait, mais ce que son équipe devient en réaction à ses comportements. Elle relie les orientations de leadership au contexte réel dans lequel elles s’expriment : le niveau d’autonomie, la maturité collective, les compétences disponibles, la charge de travail ou encore la sécurité psychologique^xxixxii. Sans cette lecture, les orientations risquent d’être activées par habitude ou par préférence personnelle, plutôt qu’en fonction des besoins réels de l’équipe.

Toutefois, cette compréhension ne suffit pas en soi. Encore faut-il pouvoir s’ajuster. C’est précisément le rôle de l’agilité comportementale. Elle constitue la compétence pivot entre l’identité du leader (ses forces, son style, ses orientations dominantes) et la réalité vécue par l’équipe. Elle permet de modifier ses comportements lorsque l’impact observé diffère de l’impact recherché, et ce, en temps réel^xxiii.

Un leader peut, par exemple, reconnaître qu’il n’est pas naturellement porté vers la structure, tout en constatant que son équipe en a besoin pour progresser. Cette prise de conscience lui permet d’adapter ses comportements et de mettre en place des balises plus claires, non par conformité à un modèle, mais par souci de pertinence contextuelle. De la même manière, un leader qui maîtrise bien la structure et la clarté peut choisir de ralentir ou d’ouvrir davantage l’espace de discussion lorsqu’il observe que son équipe commence à se censurer.

Ainsi comprise, la connaissance d’équipe n’est pas un concept isolé. Elle constitue le point de convergence entre les orientations de leadership, le contexte d’équipe et l’agilité comportementale. Elle permet au leader de dépasser la simple cohérence personnelle pour viser un impact réellement ajusté aux besoins de son équipe.

Quoi retenir?

Comme nous l’avons vu, le développement du leadership commence presque toujours par la connaissance de soi. Et à juste titre. Comprendre ses forces, ses préférences, ses angles morts et ses intentions constitue un premier pas essentiel. Toutefois, c’est largement insuffisant pour améliorer durablement la performance collective.

Beaucoup des leaders croient qu’en améliorant leur conscience de soi, cela améliorera la dynamique d’équipe. Ou encore, ils présument qu’un atelier d’équipe centré sur le partage des forces et angles morts produira, à lui seul, un impact important. L’équipe se sentira temporairement « mieux comprises » … puis, quelques semaines plus tard, les mêmes tensions, les mêmes malentendus et les mêmes irritants réapparaitront. Non pas parce que la démarche était inutile, mais parce qu’elle s’est arrêtée trop tôt.

Développer son leadership exige donc que le leader s’investisse activement dans la connaissance de son équipe, un travail souvent sous-estimé, voire évité. C’est à ce moment que le leadership cesse d’être centré sur l’individu pour devenir véritablement systémique. Or, cette connaissance ne se construit pas principalement à l’aide de nouveaux outils ou de diagnostics supplémentaires, mais à travers la qualité et la nature des conversations que le leader est capable d’avoir avec son équipe.

Concrètement, cela implique de déplacer le regard. Beaucoup de leaders maîtrisent très bien le quoi : les objectifs, les livrables, les échéanciers, les indicateurs de performance. En revanche, peu prennent réellement le temps d’explorer le comment :

• comment les décisions sont perçues et vécues dans l’équipe ;
• comment les désaccords sont exprimés — ou évités ;
• comment la pression influence les comportements et la collaboration ;
• ce qui facilite ou freine la prise de parole, l’initiative et la responsabilité collective.

Ces dimensions sont rarement abordées explicitement. Non pas par manque de compétence, mais parce qu’elles exigent du leader une posture différente : poser des questions ouvertes, tolérer l’inconfort, ralentir le rythme de l’action pour observer les dynamiques en jeu. Lorsque ces conversations n’ont pas lieu, les conséquences sont prévisibles :

• les différences individuelles sont interprétées comme des irritants plutôt que comme des contributions complémentaires ;
• les désaccords mineurs prennent une ampleur disproportionnée, faute d’espace pour être traités en amont ;
• le potentiel collectif demeure partiellement inexploité, malgré l’engagement et la compétence des membres de l’équipe.

À l’inverse, une connaissance approfondie de l’équipe permet au leader de voir plus clairement sur ce que l’équipe amplifie chez lui, parfois à son insu, ce qu’elle neutralise, contourne ou évite, ce qui devient source de tension ou de retrait lorsque la pression augmente. Cette lecture ne repose pas sur des impressions générales, mais sur l’observation répétée de patterns : qui parle quand, qui se tait, comment les décisions se ferment, à quel moment l’énergie baisse ou se rigidifie. Elle permet au leader de faire un lien direct entre ses comportements, même bien intentionnés, et leurs effets concrets sur la dynamique collective.

En ce sens, la connaissance de l’équipe n’est pas un prolongement optionnel de la connaissance de soi : elle en est la condition d’efficacité. Elle permet au leader de passer d’une compréhension centrée sur son identité à une lecture fine de son impact réel. Sans ce deuxième pas, les forces risquent de se rigidifier, les angles morts de se renforcer, et la performance collective de plafonner, même dans des équipes compétentes et engagées.

Comme le rappelait Edgar Scheinx^xiv, la culture d’une équipe se façonne moins à partir de ce que le leader valorise explicitement que de ce qu’il tolère, implicitement, sans le questionner. Développer la connaissance de l’équipe revient donc à porter attention à ces signaux faibles : les silences, les ajustements, les non-dits. C’est à cette condition que le leader peut transformer ses intentions en un impact réellement aligné avec les besoins de son équipe.

ⁱ Lord, R. G., Epitropaki, O., Foti, R. J., & Hansbrough, T. K. (2020). Implicit Leadership Theories, Implicit Followership Theories, and Dynamic Processing of Leadership Information. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 7, 49–74. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012119-045434

ⁱⁱ Sy, T., & Knippenberg, D. (2021). The emotional leader: Implicit theories of leadership emotions and leadership perceptions. Journal of Organizational Behavior, 42(7), 885–912. https://doi.org/10.1002/job.2543

ⁱⁱⁱ Forbes (2025). Why Half Of Your Team Hates Team Building Activities. En ligne au : https://www.forbes.com/sites/markmurphy/2025/10/17/why-half-of-your-team-hates-team-building-activities/

^iv LeadershipIQ (2025). The Team Effectiveness & Frustrations Study. En ligne au : https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/the-team-effectiveness-and-frustrations-study

^v Edge (2025). IoL Leadership Report: The five biggest challenges leaders face in 2025. En ligne au : https://ioledge.com/insights/iol-leadership-report-the-five-biggest-challenges-leaders-face-in-2025/

^vi Forbes (2025). Why Half Of Your Team Hates Team Building Activities. En ligne au : https://www.forbes.com/sites/markmurphy/2025/10/17/why-half-of-your-team-hates-team-building-activities/

^vii Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories : Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461.

^viii Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories : Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461.

^ix Shojaie, S., Matin, H. Z., & Barani, G. (2011). Analyzing the Infrastructures of Organizational Silence and Ways to Get Rid of It. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 30, 1731–1735. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.10.334

^x Yousif, S. R., Aboody Rosie, & Keil, F. C. (2019). The Illusion of Consensus: A Failure to Distinguish Between True and False Consensus. Psychological Science, 30(8), 1195–1204. https://doi.org/10.1177/0956797619856844

^xi Gächter, S., Nosenzo, D., Renner, E., & Sefton, M. (2012). Who makes a good leader? Cooperativeness, optimism, and leading-by-example. Economic Inquiry, 50(4), 953.

^xii Gross, R. L., & Brodt, S. E. (2001). How Assumptions of Consensus Undermine Decision Making. MIT Sloan Management Review, 42(2), 86–94.

^xiii Cohee, G. L., & Barnhart, C. M. (2024). Often wrong, never in doubt: Mitigating leadership overconfidence in decision-making. Organizational Dynamics, 53(3). https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2023.101011

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^xvi Epley, N., & Eyal, T. (2019). Through a different lens: Why leaders underestimate their impact on others. Psychological Science, 30(10), 1437–1445. https://doi.org/10.1177/0956797619866892

^xvii Epley, N., & Eyal, T. (2019). Through a different lens: Why leaders underestimate their impact on others. Psychological Science, 30(10), 1437–1445. https://doi.org/10.1177/0956797619866892

^xviii Fast, N. J., Burris, E. R., & Bartel, C. A. (2014). Managing to Stay in the Dark : Managerial Self-Efficacy, Ego Defensiveness, and the Aversion to Employee Voice. Academy of Management Journal, 57(4), 1013.

^xix Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183

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^xxi Edmondson, A. (2019). The fearless organization : creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons, Inc.

^xxii Mathieu, J. E., Gallagher, P. T., Domingo, M. A., & Klock, E. A. (2019). Embracing complexity: Reviewing the past decade of team effectiveness research. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6, 17–46. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015106

^xxiii Arena, M. J., & Uhl-Bien, M. (2016). Complexity Leadership Theory: Shifting from Human Capital to Social Capital. People and Strategy, 39(2), 22–27.

^xxiv Schein, E. H. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.