La planification de la relève avec Jocelyn Bérard

Animatrice: Amanda Fleising - 2021 | 03 | 29

Le potentiel des gens avec Amanda

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Jocelyn Bérard, président de la région centrale d’Optimum Talent – une division de Gallagher Benefit Services Canada

Jocelyn Bérard est président de la région centrale d’Optimum Talent, une société intégrée de gestion des talents et qui est maintenant une division de Gallagher Benefit Services Canada. Jocelyn est basé à Toronto et il est un cadre expérimenté, qui a également écrit un livre intitulé Accélérer le développement du leadership, publié par Wiley.

 

Il est psychologue titulaire d’un MBA et il est passionné par la gestion des talents et la performance des gens. Il a commencé sa carrière en travaillant pour des institutions financières en gestion des talents en ressources humaines. Il a ensuite eu une carrière internationale pendant de nombreuses années en Europe, au Moyen-Orient, aux États-Unis et un peu en Asie. Il a travaillé en tant que cadre, mais aussi en offrant des services de consultation, en particulier le coaching d’exécutifs et la préparation de la relève.

Planification de la relève vs gestion de la relève

Plusieurs personnes parlent de planification de la relève, je préfère parler de gestion de la relève. La gestion de la relève n’est pas une pratique nouvelle. À l’époque, certaines organisations comme Pepsi Cola étaient bien connues pour faire beaucoup de travail de planification de la relève qui était vraiment la planification de qui pourrait remplacer qui dans l’organisation.

 

Nous avions l’expression de l’approche du grand classeur où vous auriez des pages et des pages d’organisations. Imaginez une organisation internationale où vous créeriez une carte pour dire si cet exécutif partait, par qui pourrions-nous les remplacer. Et c’est vraiment de là que venait l’idée et la nomenclature de la planification de la succession.

Cette approche a été jetée par la fenêtre il y a des années parce qu’elle signifiait beaucoup d’entrées, beaucoup d’heures de discussion sur qui pouvait remplacer qui. Pourtant, quand il était temps de remplacer un individu, la structure avait changé ou les gens que nous avions identifiés n’étaient pas prêts. Au fil des ans, les meilleures pratiques qui ont été créées et mises en place sont beaucoup plus sûres pour identifier les individus mais aussi avoir un bassin de talents pour plusieurs postes.

 

L’accent est également mis sur la gestion de leur croissance – la gestion de la préparation de ces dirigeants et l’accélération de leur développement, de sorte qu’ils sont prêts quand il y a une ouverture.

 

Ainsi, une liste de noms est un pas dans la bonne direction, mais elle est loin d’être suffisante. Ce dont nous avons besoin dans la gestion de la relève, c’est d’un leadership prêt, de sorte que l’accent doit être mis sur la gestion d’un processus d’activités qui mènera à un leadership prêt lorsque nous en aurons besoin.

Pourquoi la gestion de la relève est-elle importante, surtout aujourd’hui?

La raison principale est le vieillissement de la population. Il y a d’autres raisons, mais la principale est que beaucoup de baby-boomers prennent leur retraite ou ne veulent pas travailler à temps plein dans un rôle de direction. Ainsi, les organisations se rendent compte qu’au cours des cinq prochaines années, 30 à 40 % de leurs cadres prendront leur retraite ou partiront, ce qui représente un risque énorme pour eux.

 

Il est très intéressant de constater que de plus en plus de conseils d’administration d’entreprises auront comme priorité la préparation de la relève, non seulement pour les membres du CA, mais aussi pour toute l’équipe de direction. L’objectif est d’assurer la stabilité et le maintien de l’organisation.

 

De plus, les organisations qui se développent à un rythme effréné devront préparer les dirigeants. Enfin, les organisations qui font des transitions importantes en termes d’orientation ou de services doivent également préparer leur relève parce que certains des leaders en place peuvent ne plus être qualifiés.

Avons-nous encore besoin d’une gestion de la relève dans un contexte où les organisations deviennent moins hiérarchiques?

Si nous examinons la structure typique des organisations au cours des 20 dernières années, de manière générale, elles sont plus aplaties qu’elles ne l’étaient. Il y a de moins en moins de niveaux de vice-président adjoint et de directeur adjoint ou de directeur principal. Par conséquent, les écarts entre les différents niveaux sont plus importants.

 

Il était plus facile de faire un pas à l’époque et de bien se préparer à ce qui allait arriver. Alors que maintenant vous pouvez voir des leaders de première ligne, directeurs, vice-présidents, puis C-suite.

 

Ainsi, les écarts entre les niveaux sont maintenant assez grands, et quand vous n’investissez pas de façon proactive dans la préparation de la succession, vous finissez par avoir des dirigeants non préparés.

 

Il y a des années, j’ai écrit un texte intitulé The arrival of the Unprepared parce qu’il est impossible d’avoir quelqu’un prêt en deux semaines. Vous pouvez accélérer, mais on ne peut pas condenser le leadership en une semaine ou deux. Cela doit être fait de façon proactive.

Quels sont les processus ou les étapes de la planification de la relève?

  1. Le plan directeur 
  2. Définir le profil des leaders qui réussiront dans votre organisation 
  3. Identifier les hauts potentiels et mesurer leurs besoins de développement 
  4. Développement 
  5. Maintien du processus 

 

1.Le plan directeur

Tout peut être adapté à la taille et aux besoins de l’organisation, mais la première chose dont nous avons besoin est le plan directeur de gestion de la relève. C’est comme si nous construisions la maison de nos rêves, nous ne commencerions pas par creuser tout de suite, nous créerions d’abord un plan comme le ferait un bon architecte.

 

Par où commençons-nous? Cette question est essentielle parce que cela ne signifie pas que vous partez du haut, vous devez commencer là où votre organisation est plus à risque du point de vue de la retraite ou du manque de relève. En résumé, la planification vous permet d’élargir le processus de planification.

 

Notre plan directeur doit inclure des éléments de questionnement tels que:

  • À quoi ressemble le processus ?
  • Par où commençons-nous?
  • Combien voulons-nous dépenser?
  • Comment le communiquons-nous?
  • Qui sera impliqué?

 

2.Définir le profil des leaders qui réussiront dans votre organisation

Par exemple, vous pouvez imaginer que si vous faites de la planification de la relève au sein d’une entreprise technologique de taille moyenne à croissance rapide, le profil d’un leader prospère peut être différent d’un hôpital ou d’un établissement pénitentiel. Ainsi, l’identification du profil de leader performant est la deuxième étape.

 

3.Identifier les hauts potentiels et mesurer leurs besoins de développement

Nommer les hauts potentiels en examinant le rendement et le potentiel.  C’est là qu’il est essentiel d’identifier le potentiel élevé et de produire un diagnostic des besoins de développement, et c’est là qu’une évaluation psychométrique entre en jeu.

 

En tant que psychologue, je dis que nous devons faire attention de ne pas tomber en amour avec beaucoup de nos propres solutions. Parce qu’il est également essentiel d’examiner les connaissances et l’expérience. De quel type de connaissances et d’expérience avez-vous besoin pour réussir si nous examinons la relève au niveau du vice-président.

 

4.Développement

C’est là que l’investissement est essentiel et doit être fait dans un but précis. Concevoir délibérément, pour chaque individu ou une petite cohorte, ce que nous ferons pour faire croître ces leaders d’un point de vue de l’apprentissage, en leur offrant de l’expérience, de l’exposition, etc.

 

5.Maintien du processus

Il faut des années pour préparer la relève, alors, comme toute autre chose, lorsque vous la mettez en œuvre, tout est agréable et nous sommes tous excités et vous mettez en place les plans de développement, et puis, si nous ne faisons pas de suivi, un grand nombre de ces activités prévues peuvent ne pas se produire. Nous devons nous assurer d’aller jusqu’au bout.

Quels sont les risques de ne pas être proactif et de se préparer à la succession?

Il y a beaucoup de risques surtout quand on parle de relève au niveau de la direction. Il y a un risque que les gens partent, surtout en même temps. Bien sûr, nous entendrons les gens dire que tout le monde est remplaçable. Tout le monde est remplaçable, mais si plusieurs personnes quittent l’organisation en même temps, alors nous pourrions vraiment avoir des ennuis.

 

Il y a une dizaine d’années, vous vous souvenez peut-être d’un cabinet d’avocats appelé Heenan Blaikie. Cette firme n’existe plus. Elle a complètement disparu et l’un des problèmes critiques était un manque total de planification de la relève au sein de l’organisation qui a causé de nombreuses répercussions.

 

Les entreprises ont besoin d’un bassin de personnes parce que c’est tout un défi d’identifier une personne 10 ans à l’avance! Ils ont besoin de gens qui ont un rendement soutenu au fil du temps. Il est également important de noter que lorsque vous ne préparez pas la succession, cela peut amener toutes sortes de gens à partir parce qu’ils ne se sentent pas appréciés.

Comment une entreprise devrait-elle s’y prendre pour la gestion de la relève avec le travail à distance?

Les principes fondamentaux de la relève sont les mêmes en termes d’étapes, mais certaines de ces pratiques sont en effet plus difficiles avec le travail à distance. Pour identifier les dirigeants à haut potentiel, nous disons toujours « assurez-vous de jeter un filet large », et vraiment ce que ce que nous voulons dire est de faire attention de ne pas simplement regarder dans une zone géographique ou un département. Avec le travail à distance, il est encore plus facile « d’oublier » quelqu’un avec qui on ne travaille pas nécessairement en étroite collaboration. Nous devons faire attention.

 

L’autre chose qui est, je dirais un peu plus difficile, c’est quand nous en sommes à la partie développement et que nous essayons d’accélérer celui-ci. Nous croyons en la formation et l’éducation formelle. Mais beaucoup de ce que nous apprenons, nous apprenons par expérience. Beaucoup ont entendu parler du 70-20-10 : apprendre beaucoup par expérience, puis apprendre des autres et enfin par l’apprentissage formel.

70% de votre apprentissage vient de l’expérience. Par exemple, je n’ai jamais été formé pour travailler dans d’autres pays, j’ai appris en travaillant en Europe, en Asie et ainsi de suite.

 

Environ 20 % de ce que nous apprenons au cours d’une carrière vient de votre superviseur, de votre entraîneur, de quelqu’un de votre famille, etc.

 

Et environ 10% de ce que vous apprenez dans votre carrière, vous apprenez de l’apprentissage formel et la formation comme l’université, des cours spécifiques, ou la lecture de livres.

 

Donc, quand vous regardez une carrière de 25 ans, c’est environ 70-20-10, et si nous apprenons beaucoup par expérience, alors afin d’avoir le plus grand impact dans l’accélération de la croissance des potentiels élevés, l’accent devrait être mis sur l’apprentissage d’expérience.

 

La majeure partie de l’apprentissage se fera en exposant les gens à différentes situations, en leur offrant de l’expérience pour qu’ils apprennent, mais ce doit être de la bonne expérience! Par exemple, si j’ai besoin d’en apprendre davantage sur la finance, mettez-moi dans une situation où je vais en apprendre davantage sur la finance. D’autre part, si vous êtes déjà le directeur des finances, vous avez déjà cette spécialité financière et avez probablement besoin d’être exposé plus pour en apprendre davantage sur les ventes ou le marketing.

Amanda Fleising
Écrit par
Amanda Fleising

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